Smarketing : le guide pour enfin aligner sales et marketing

Le Smarketing… Qu’est-ce que c’est encore que ce terme ? Et bien ce n’est rien de moins que la solution à l’un des plus gros problèmes pour les marketeurs en entreprise.

A force d’entendre toujours les mêmes challenges sur le podcast et de les rencontrer au quotidien, le constat est clair : Les relations sales-market’, c’est un comme un vieux couple. On s’aime autant qu’on se déteste.

Et c’est un gros frein au développement commercial des entreprises. Au lieu de jouer main dans la main, marketeurs et commerciaux ont plutôt tendance à se tirer dans les pattes.

Mais ce n’est pas inévitable et il existe des solutions pour améliorer la collaboration.

Voyons cela !

Encore un nouveau mot inventé par des marketeurs… Bon, on va dire que celui-là à un peu de sens quand, puisqu’il s’agit d’une contraction entre « marketing » et « sales ». 

Comme son nom l’indique, le smarketing est l’ensemble des processus que l’on peut mettre en place pour faciliter la collaboration entre ces deux services. Cette méthode consiste donc à faire en sorte que marketing et commerce travaille main dans la main vers des objectifs communs.

Les commerciaux : “On en a marre de vos leads pourris !”

Les marketeurs : “Comment vous pouvez savoir qu’ils sont pourris, vous ne les traitez jamais nos leads ?!”

Voilà un très bon exemple des joyeusetés que l’on peut entendre entre les deux services.

C’est un grand classique. Les commerciaux se plaignent de la qualité des leads quand les marketeurs se plaignent qu’ils ne soient pas traités.

Les commerciaux se plaignent que leurs documentions ne sont pas à jour quand les marketeurs se plaignent que leurs contenus ne sont jamais utilisés.

D’ailleurs, une étude réalisée par Hubspot a mis en avant que 87% des termes employés par les uns pour décrire les autres sont négatifs…

A la fin, tout le monde perd en efficacité. Les relations se tendent, des clients potentiels passent entre les mailles du filet et c’est la croissance de l’entreprise qui en pâtit. Quand les salariés ne finissent pas simplement par quitter le navire.

Imagine ce que cela pourrait donner si tout le monde tirait dans le même sens !

Heureusement, il existe des moyens de fluidifier tout cela. L’essentiel étant d’améliorer la communication et de s’assurer que tout le monde partage bien le même but.

1- Accorder les rémunérations

On ne le dit pas assez mais, d’expérience, c’est l’un des plus gros problèmes des relations sales-market. Les primes sur objectifs.

Le problème étant que les systèmes de primes entre les deux équipes sont rarement cohérents. Voici un exemple vécu :

• Les marketeurs avaient un bonus sur les opportunités générées par l’inbound
• Les commerciaux avaient un bonus sur les deals signés en outbound

Résultats : les commerciaux consacraient logiquement plus d’efforts à l’outbound et négligeaient les deals inbound. Les marketeurs étaient frustrés car leurs primes étaient en jeu.

Ce n’est qu’un exemple parmi les nombreux problèmes d’attribution qui existent entre les deux équipes.

On pourrait discuter de la pertinence ou non de ces systèmes de variables sur les salaires. Mais dans tous les cas, s’ils sont en place, il faut être très vigilant sur la cohérence des systèmes entre market et sales.

Et si tout le monde était objectivé sur le CA ou les deals closés ?

2- Aligner les objectifs sales et marketing

Dans la même idée que le point précédent, la première étape pour améliorer la cohésion entre les deux équipes est de s’assurer que leurs objectifs soient alignés, voire communs.

Par exemple, selon ton offre, il peut arriver que le marketing ait pour mission de générer des leads sur des petits paniers et que les sales se concentrent sur des grands comptes.

Des frictions peuvent alors naître entre des besoins d’évolution produit différentes. Ou bien les marketeurs priorisent leurs campagnes au détriment des collatéraux dont les commerciaux pourraient avoir besoin.

Encore une fois, cette organisation peut être pertinente, mais il faut que cela soit clair pour tout le monde et que ces objectifs soient partagés.

Cela peut se faire lors de l’élaboration et de la présentation du plan marketing. Dans tous les cas, les deux services doivent être informés et accordés sur ce qui est attendu des uns et des autres.

3- Mettre en place un SLA smarketing

Certains trouveront que c’est trop scolaire, trop contraignant, mais quand on met noir sur blanc ce qu’on attend l’un de l’autre il est plus difficile de se renvoyer la faute.

Je conseille donc souvent de mettre en place un SLA (pour service level agreement). En gros, dans la même veine que les SLA mis en place par les éditeurs de logiciels, il s’agit d’un accord entre les deux équipes sur ce que chacun doit faire. On peut y inclure :

• La définition de ce qu’est un lead pour l’entreprise
• La définition de ce qu’est un MQL : le but est que les deux équipes soient d’accord sur ce qui est attendu de la part des commerciaux en termes de qualité de leads pour en assurer le traitement (ex : prénom, nom, fonction, taille d’entreprise, secteur d’activité, téléphone, mail et une marque d’intérêt suffisante via le contenu)
• Le traitement minimal assuré par les commerciaux et les délais pour le faire lorsqu’ils reçoivent un lead

Pourquoi c’est important ?

Disons que tu es en fin de trimestre et que tu fais le bilan des objectifs. Tu as généré des pelletés de leads dans la cible, mais aucun n’est devenu client…

• Option 1 ⇒ Les sales ne respectent pas leur engagement de traitement.Si les leads ne sont pas traités, aucune chance de convertir. C’est le moment d’avoir une discussion avec tes sales.
• Option 2 ⇒ les sales font leur part.Là ça devient intéressant : y a-t-il un décalage entre le message marketing, le message des sales et ce que fait le produit ? Les prospects sont-ils déçus ? Vous avez un problème de discours ou de produit.Sinon, vos leads sont-ils assez chauds ? Il faut peut-être revoir votre définition du MQL et être plus exigeant pour transmettre un lead aux sales.

Bref, si tu n’as pas ça, tu te prives de pouvoir analyser les causes de cet échec.

4- Organiser des réunions smarketing

Une fois que tout cela est mis en place, il va falloir donner aux deux équipes l’occasion d’échanger régulièrement. Encore une fois, il y a différents types de routines qui peuvent être instaurées :

• Point hebdo : inviter les marketeurs à la revue commerciale hebdomadaire. Cela permet de comprendre les enjeux du moment, de suivre les leads et de partager les activités du marketing en retour.
• Point mensuel : réunion de feedback. C’est l’occasion pour les commerciaux de faire le point sur la qualité des leads, des retours sur certaines campagnes, faire part d’objections récurrentes ou de besoin en contenus. C’est aussi l’occasion pour le marketing d’aller chercher un peu d’info pertinente.
• Point trimestriel : revue des objectifs. Traditionnellement, les objectifs sont divisés en trimestre. Ces réunions peuvent être l’occasion de faire un point plus global sur les objectifs business, la stratégie et les grandes campagnes à venir.

Evidemment, il s’agit ici d’exemple et la configuration des équipes en interne peut faire varier les besoins. Mais l’idée est d’ouvrir la porte aux échanges de façon régulière et de valoriser ce qui est fait par chaque équipe.

5- Co-concevoir des campagnes et des contenus

Le contenu est aussi l’un des gros points de friction entre les deux équipes. Les commerciaux ont l’impression que leurs besoins ne sont pas écoutés et les marketeurs ont l’impression que leurs contenus ne sont jamais utilisés.

Cela rejoint le point précédent, mais il est intéressant d’impliquer les commerciaux dans la stratégie de contenu, au moins en partie. Ou bien d’inviter l’équipe marketing à collaborer sur la création des campagnes d’outreach. Et encore une fois, de donner l’occasion aux équipes d’échanger sur les besoins des prospects et de chaque équipe.

Un contenu est demandé par l’équipe commerciale > l’équipe marketing passe du temps à le concevoir > l’équipe sales fait son feedback pour l’améliorer > optimisation du contenu par le marketing, etc.

Pour palier cela, il peut aussi être intéressant de mettre en place différents types d’outils :

• Un content hub, qui permet de centraliser et de classer les contenus à destination des commerciaux pour en faciliter l’accès
• Une newsletter mensuelle pour les commerciaux avec les événements à venir, un focus sur un sujet, les derniers contenus, etc.
• Répéter, répéter, répéter et relayer les communications sur tous les canaux (réunions, Slack, mails, etc.)

L’exemple du dernier point démontre bien qu’il est surtout important que les deux équipes comprennent le rôle de chacun.

Le contenu demande du temps à être créé. Il faut donc que les demandes des commerciaux soient réfléchies pour qu’il soit vraiment utile. D’un autre côté, le marketing a besoin du feedback des commerciaux mais cela leur demande un effort supplémentaire dans leur routine quotidienne.

Il faut donc être un peu empathique. Le marketing doit aussi être pédagogue et compréhensif avec des commerciaux qui ont souvent la tête dans le guidon et une pression accrue sur le CA.

C’est pour cela qu’il ne faut pas hésiter à répéter, éduquer et concevoir des tutoriels ou des aides à l’utilisation des contenus.

Enfin, il y a aussi derrière tout cela une question de management. En survalorisant la signature d’un deal, on a tendance à “starifier” le commercial qui close et qui porterait seul le développement de l’entreprise. En oubliant toutes les équipes (marketing, produit, CSM, admin) qui œuvrent dans l’ombre pour faire les passes décisives. Un statut qui peut vite accroître les tensions en interne.

Bref, pour l’avoir vécu aux premières loges, la tâche est loin d’être évidente. Mais en valorisant l’empathie et la communication, les deux équipes ont tout à gagner à travailler ensemble 🙂

Et comme il s’agit d’un problème partagé par un grand nombre de marketeurs, on en parle régulièrement au Café du market’. Si tu veux donc aller plus loin sur ce sujet, n’hésite pas à nous rejoindre dans la communauté !